Somos tecnológicos, lo juro. Caso WeWork.

Analizamos el caso WeWork, por qué pareció triunfar en el inicio y las razones de su caída.

Inicios

Muchos de ustedes conocerán el nombre de WeWork, pero probablemente no todos sabrán lo que pasó en esta empresa y por qué estuvo al borde de la quiebra.

WeWork (oficialmente The We Company) es una empresa inmobiliaria estadounidense que proporciona espacios de trabajo compartidos para empresas emergentes del sector tecnológico y servicios para otras empresas. Dicho simple, WeWork ofrece espacios de co-working, y su modelo de negocio es relativamente sencillo:  realizan alquileres a largo plazo (alrededor de 30 años) sobre grandes edificios en zonas donde abundan freelancers y emprendedores, luego subdividen estos edificios en unidades más pequeñas y las alquilan más caras. Esto es, a todas luces, un negocio inmobiliario.
Sin embargo, los fundadores Adam Neumann y Miguel McKelvey no estarían de acuerdo con nosotros. Adam Neumann nació en Isreal, en un kibbutz, con 22 años emigró a Estados Unidos y empezó sus estudios universitarios en la universidad Baruch. Intentó hacer varios negocios, una empresa de tacos de mujeres colapsables que no funcionó, otra empresa de ropa para bebes que hiciera gatear más cómodo que tampoco pareció despegar hasta que, en el medio de la recesión que siguió a la crisis financiera decidió con Miguel McKelvey empezar un negocio de coworking, y lo sorprendió la gran demanda que había. Así nació WeWork.

A pesar de todos los problemas que mencionaremos luego, sin duda hay algo que reconocerle a Adam: es un gran vendedor. Gracias a esta habilidad logró convencer a inversores de que su empresa no era simplemente un negocio de arbitraje inmobiliario sino que era una empresa tecnológica (basándose en afirmaciones bastante dudosas sobre diseñar edificios a medida en base a algoritmos complejos). Ustedes podrán preguntarse y, ¿Qué importa si una empresa se la califica como inmobiliaria o tecnológica? La respuesta son varios billones de dólares. La empresa, al ser concebida como “growth stock” se la valoró en muchos más múltiplos de los que realmente generaba. Esto generó que WeWork se valorara en su auge en 48 billones de dólares mientras su competidor más directo, Regus (valorado por lo que es, una empresa inmobiliaria) vale menos de 4 billones.

¿Cómo lo lograron?

Gracias a la destreza discursiva de Adam Neumann WeWork logró destacarse, y es que sinceramente tenía todo lo que un inversor pudiera querer: una historia de superación, oficinas espaciosas y con mucha iluminación, a los millenials les encantaba (y les sigue encantando) trabajar ahí y todo este humo hizo que los inversores se olvidaran de una cosa bastante importante: la empresa no ganaba dinero. Es más, lo perdía. En 2018 la empresa llego a perder 219.000 dólares por hora.

En muchos casos perder dinero es justificable por el crecimiento de una empresa, Amazon perdió dinero por muchos años y hoy es discutiblemente la empresa más poderosa del mundo. Sin embargo estas diferencias se hicieron muy claras y evidentes cuando el principal inversor de WeWork, SoftBank y Adam Neumann decidieron llevar adelante a WeWork hacia un IPO. SoftBank es un fondo de inversión creado y dirigido por el empresario japones Masayoshi Son que opera mayormente dentro del sector de las telecomunicaciones.
La relación entre Adam Neumann y Masayoshi Son fue como amor a primera vista. Ambos empresarios excéntricos, Adam logró convencer a Masayoshi de la visión de WeWork: “elevar la conciencia de las personas” (creemos que no entró en detalles sobre como hacer esto alquilando oficinas) y logró vender a WeWork como empresa tecnológica. Y Masayoshi Son compró. Y compro mucho. La empresa parecía prometedora y ambos decidieron hacerla pública; lo que quiere decir es que se vendan sus acciones en el mercado.

La caída

Los problemas empezaron en este punto. Para hacer una empresa pública el gobierno de Estados Unidos requiere los balances financieros y documentación sobre el estado de la empresa. Los inversores empezaron a revisar esta información y tuvieron varias inquietudes sobre la viabilidad del negocio y sobre la capacidad de Adam Neumann. En particular, salieron noticias de que el fundador había fumado marihuana en un avión privado, tomaba alcohol regularmente en el trabajo y alentaba a sus empleados a hacerlo, adquiría derechos (por ejemplo compró el derecho a la marca We Company) que luego vendía a su empresa por un precio mayor, su esposa (a la cual había colocado en un cargo en la empresa) despedía a empleados clave por “mala energía”. En fin, todo era un desastre. Y los problemas no terminaban ahí, ya que el negocio en sí mismo parecía muy arriesgado. La empresa al firmar contratos largos de alrededor de 30 años con los edificios que sub-alquilaba se estaba exponiendo a un posible daño causado por una recesión y cada vez resultaba menos claro la base tecnológica de la empresa. El desastre fue rotundo: la empresa decidió despedir 4000 empleados el 3 de octubre pero eso no fue suficiente, no había un camino claro hacia la rentabilidad y el pánico sobre el IPO no paraba de crecer. Fue en este contexto en el que SoftBank decidió solucionar el problema de la misma manera en que lo había creado, tirándole más dinero a WeWork. La empresa japonesa brindó una nueva infusión de capital (cerca de 5 billones de dólares) y tomó control de WeWork al tener la mayoría del poder de votación, removiendo a Adam Neumann de su rol de CEO pero manteniéndolo como un consultor. El proyecto de IPO fue cancelado y WeWork terminó en una valuación de casi 8 billones, o aproximadamente 1/6 de su pico de 48 billones alcanzado solamente meses atrás.

¿Qué es el Método Lean?

Él Método Lean es un proceso para la construcción y crecimiento de startups creado por Eric Ries y detallado en su revolucionario libro Lean Startup. Para poder desarrollar este método primero hay que entender cuál es la causa del fracaso de las startups según el autor, y, para él, la principal es: «Por hacer totalmente en tiempo y presupuesto, eficiente y excelentemente, la tarea incorrecta». Esta frase ilustra un problema de priorización y de toma de decisiones más que un tema de falta de ejecución. Esta es la tesis principal, el estado de situación, que ve Eric en el panorama emprendedor.

Fundamentos

El método Lean se basa en el Taylorismo de fines de siglo XIX y principios del XX, pero más que nada en el Toyotismo, es decir el modelo de gerencia y producción que desarrolló Toyota, potenciada por sus fundadores Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Este sistema se basa en alterar totalmente la cadena de producción, disminuir la cantidad producida inicial y hacer equipos multidisciplinarios que trabajen juntos en la producción de cada automóvil. Esto puede parecer contraproducente, pero a largo plazo es totalmente efectivo. La base es sacrificar la productividad individual para poder maximizar la productividad organizacional.

¿Cuál es el objetivo?

Lo que Eric Ries plantea es que el objetivo de una startup en las primeras etapas es descubrir lo que hay que construir. Como hemos mencionado en otras instancias, es posible que tú creas que tu solución es la ideal para el problema que identificaste en el mercado. Esto puede verificarse o no, lo que plantea Eric es que hay que crear un MVP (simplificación absoluta de nuestra idea para probar nuestras hipótesis sobre el mercado).

En vez de hacer planes complicados que se basan en muchas hipótesis previas, se pueden hacer ajustes con lo que Eric Ries llama el Build-Measure-Learn Feedback Loop, de esta manera estarás constantemente aprendiendo y ajustando tu producto o servicio de acuerdo a la visión de tu empresa. Es importante tener en mente que el producto cambiará mucho. Menos frecuentemente puede cambiar la estrategia, lo que sería pivotar, pero casi nunca va a cambiar la visión general de la empresa.

Esto nos da la ventaja de que podemos testear muchas hipótesis sobre nuestro negocio (si hay demanda efectivamente, si a las personas les gusta tal o cual función, etc) gastando muy poco tiempo y dinero. Recién después de hacer esto es que conviene empezar producción, tomando en cuenta lo aprendido, y apuntando más que nada a un nicho de early adopters para que sigamos recibiendo feedback e información sobre nuestro producto.
Lo que se recomienda al principio en cualquier Startup, es eliminar cualquier esfuerzo que no sea totalmente necesario para aprender que es lo que quieren nuestros clientes.

Es importante tener en cuenta que generar una cultura de innovación en tu startup empieza desde la parte ejecutiva, va de arriba hacia abajo, si tú como fundador o creador no fomentas este tipo de comportamientos, no podes esperar a que se den por si solos.

El tercer capítulo hace énfasis en aprender. Sin embargo, tenemos que tener cuidado, ya que aprender es la excusa mas vieja del mundo para cuando un proyecto fracasa.

Aquí es donde Eric propone uno de los conceptos más interesantes de toda su teoría, el aprendizaje validado (Validated Learning). Esto es el proceso de demostrar empíricamente que el equipo ha descubierto hechos valiosos sobre el presente de la startup y posibles caminos a futuro. Pronto descubriremos con más detalle como se mide esto.

Empieza la acción


Con esto presente, podemos empezar a experimentar. Al principio, no queremos atacar a un mercado gigantesco, sino solamente a los llamados early adopters, personas que se alinean exactamente con tu publico objetivo y que no les importa acceder a un producto incompleto con tal de ser los primeros en tener acceso. Estos consumidores están desesperados por tu solución, y si no los encontrás por ninguna parte, tenes que replantearte tu estrategia.

Si no podés encontrar estos early adopters, planteate las siguientes preguntas.

1) ¿Reconocen los consumidores que vos tenes el problema que ellos quieren solucionar?

2) ¿Si hubiera una solución, la comprarían?

3) ¿Te la comprarían a ti?

4) ¿Podemos crear una solución a ese problema?


Es probable que les parezca poco intuitivo este proceso, porque se basa en ver si podemos crear la solución solamente al final. Esto es clave en el método Lean Startup, solo importa si podemos crear algo cuando ya hemos verificado que es útil para los consumidores y tiene cierta demanda.  

El método lean startup se basa en aplicar, lo máximo que se pueda, el método científico a las startups. Para hacer esto, tenemos que identificar nuestras ¨Hipótesis de Salto de Fé¨. Estos son pensamiento y creencias sobre nuestro negocio que somos incapaces de verificar.

La primera es la hipótesis del valor y la segunda la hipótesis de crecimiento. Una vez que identifiquemos estas hipótesis para nuestro negocio en particular, debemos empezar la etapa de creación lo más rápido posible, con un producto mínimo viable.

Es importante recordar que a los consumidores no les interesa lo mucho que tarde crear un producto, solamente les interesa si satisface sus necesidades o no. De esta manera, al crear un producto mínimo viable, deberías eliminar cualquier función que no sea necesaria para aprender lo que querés saber.

Resumiendo todo esto, lo que tenemos que hacer es darnos cuenta de que es necesario aprender, usar la contabilidad de innovación (la discutiremos luego) para saber que tenemos que medir de este aprendizaje, y luego descubrir que producto tenemos que crear para hacer experimentos y continuar mejorando.

Eric plantea que lo único que diferencia a los éxitos de los fracasos, es que los emprendedores exitosos tuvieron la capacidad, la habilidad y las herramientas para descubrir que partes de su plan funcionaban de maravilla y que partes estaban mal formuladas, y adaptar la estrategia acorde a esto.

Medición

Ahora pasamos a la parte de medir. Es totalmente esencial ir midiendo y analizando que resultados tienen nuestros ajustes, para ver si vamos o no por el buen camino. En esto, Eric nos dice que tomemos la contabilidad de la innovación, en vez de las métricas de vanidad. La contabilidad de la innovación se mide por cohortes, es decir el comportamiento de el ultimo 10% de usuarios. Lo contrario, es decir las vanity metrics, serían metricas como gross revenue, clientes, etc.

¿Cómo se define la contabilidad de la innovación? La estrategia es la de las tres A´s. Las métricas deben ser: accionables, auditables y accesibles.

Pivotar o perseverar

Llega un momento en la vida de un emprendimiento en el cual los fundadores se hacen una pregunta esencial: estamos haciendo suficiente progreso para creer que nuestra estrategia original es correcta o necesitamos hacer un cambio estructural?

Si se decide que si, lo sabio sería perseverar. Si  no, pivotar.    

Esto tiene que medirse necesariamente con las métricas que mencionamos anteriormente, y no con las de vanidad, porque ocasionalmente estas ultimas pueden mostrar una situación que no sea realista.

¿Como sé si mi idea de negocio es buena?

Esta es una pregunta bastante frecuente que se suelen hacer los emprendedores, y es lógico que sea así, al fin y al cabo nadie quiere desperdiciar meses de trabajo y capital en una idea que nunca fue buena desde el principio. En este post te daremos guías y conceptos para que tengas en cuenta a la hora de validar tu idea.

Origen de la idea.

El origen de una idea puede parecer irrelevante, al fin y al cabo una buena idea es siempre una buena idea, sin importar de donde venga. ¿No? Si y no al mismo tiempo. Yo creo firmemente en que una idea de negocio tiene que nacer como respuesta a una necesidad. Como solución a un problema. A mi entender una iniciativa que de arranque se concibe como una solución a un problema tiene más posibilidad de éxito que la iniciativa planteada por interés personal, sea técnico o financiero.

Muchas veces hay personas con gran capacidad técnica que indagan a fondo sobre una temática y luego quieren hacer un negocio sobre eso por puro interés intelectual propio. Esto no quiere decir que todas las iniciativas de este estilo fracasen, pero muchas veces pasa que los fundadores terminan creando una solución genial a un problema inexistente y les es muy difícil llegar al product-market fit y generar tracción.

Es ideal que la problemática que apuntes a resolver esté en aumento, y que el número de personas que la padezca sea grande, ya que este será tu mercado potencial.

Antecedentes.

Perfecto, encontraste un problema que tiene un sector de la población y pensás que tu idea puede llegar a solucionarlo. Ahora es el momento de buscar antecedentes, porque si tu solución es tan genial es posible que se le haya ocurrido a alguien antes. Este es un paso muy importante que varios fundadores se saltean por el llamado sesgo de confirmación: no buscan antecedentes porque no quieren encontrarlos. Una vez tengas tu idea concebida, es importante que te despegues de ella y la analices críticamente, si no lo haces corres el riesgo de enamorarte de la idea y terminar perdiendo tiempo y capital en consecuencia. Podés buscar antecedentes en Google, en libros y en redes sociales. Mientras más te esfuerces, mejor.

Psico Activa / Google Images

Entrevistas.

Ahora, una vez que decidiste resolver una necesidad llegó de ir a obtener información por tu cuenta. La realización de entrevistas es totalmente crucial en el proceso de validación de la idea. Yo considero que es ideal hacer dos tipos de entrevistas: entrevistas expertas y entrevistas al cliente. El objetivo y la metodología de estos dos tipos de entrevistas son diferentes.

En las entrevistas expertas lo que estamos buscando es poder tener conversaciones de calidad con interlocutores validados, personas que saben mucho sobre la problemática que querés resolver o el método que querés utilizar para resolverla. En esta etapa vas a poder conseguir insights muy valiosos y quien sabe, quizá un futuro socio o aliado clave para tu emprendimiento.

Por otro lado, también son cruciales (y quizá incluso más importantes) las entrevistas a tus clientes. En este punto es fundamental que pienses muy bien el armado de las preguntas. No querés saber cosas aleatorias, querés conocer tu cliente a fondo y entender si realmente tiene el problema que vos estás intentando solucionar. El libro Lean Analytics recomienda que hagas 15 entrevistas, y si tenés más de un segmento de público que hagas 15 por segmento. Como regla general: no hagas ninguna pregunta cuya respuesta no cambie tu comportamiento. Tu objetivo es saber todo lo que baje el riesgo de tu propuesta de negocio y de tu MVP (Producto Minimo Viable).

Conclusión.

En definitiva, validar un negocio toma tiempo, pero es una tarea totalmente esencial para poder desarrollar tu emprendimiento correctamente. Esta es una guía inicial para las personas que no sepan por dónde empezar. Si quieren que desarrollemos más a fondo algún punto nos lo pueden decir y lo haremos con gusto, un saludo y esperamos que les haya sido útil.

Emprender: ¿bendición o maldición?

Hay muchísima información acerca de cuales son los beneficios de emprender, los retornos extraordinarios que puede generarte, las posibilidades infinitas de cambiar el mundo con tu idea innovadora, y un montón de conceptos y promesas que casi siempre terminan vacías. Lo primero que tendrías que preguntarte a vos mismo cuando te encuentres pensando en cualquiera de estas cosas es:

¿Por qué quiero yo esto?

Esta pregunta puede parecer una broma, un pensamiento a contracorriente que no tiene nada que ver con la realidad. Eso es lo que quieren que pienses los que instalan la narrativa de que emprender es la única salida a la felicidad y luego te venden un curso a un módico precio de 899 dólares. Emprender puede ser lo que te haga feliz, como puede que no, y lo que es clave en el proceso es conocerte a ti mismo.

  • ¿Te atrae el riesgo?
  • ¿Te mueve un propósito que querés ver realizado en la sociedad?
  • ¿No te podés quedar quieto y querés inventar cosas nuevas todo el tiempo?
  • ¿En que situación financiera estás?
  • ¿Qué capacidad de inversión en tiempo y dinero podés realizar a tu nuevo proyecto?

Para nada quiero que te desanimes, pero es bueno que te plantees estas preguntas y puedas llegar a conclusiones sinceras.

Emprender es lo que mueve a todo nuestro equipo y es lo que más nos gusta hacer, a nosotros nos sirve que vos quieras emprender, pero estaríamos siendo deshonestos si dijéramos que es para cualquiera. Creemos que cualquiera puede llegar a hacerlo (con la suficiente suerte), pero no que cualquiera quiere hacerlo. Y está bien, ser empleado no está mal, es una decisión completamente válida. Es increíble que tengamos que aclarar esto pero hoy en día el emprendimiento está puesto en un pedestal, y muchas veces ser empleado es visto negativamente.

En definitiva, emprender puede ser fuente de muchos aprendizajes y felicidad, como lo puede ser de tristeza y angustia. Lo que queremos es que tu hagas la mejor decisión para ti, no para los demás. Si resulta que esa decisión es emprender, vamos a estar acá para acompañarte.